[Blog] Pour sortir renforcées de la crise COVID-19, les entreprises Mauriciennes devraient commencer dès maintenant à requalifier leur main-d'œuvre.

L'adaptation des compétences et des fonctions des employés aux méthodes de travail post-pandémique sera cruciale pour renforcer la résilience des modèles d'exploitation. 

Le constat de la grande majorité des dirigeants d’entreprises du monde entier alors qu'ils réagissent à la crise COVID-19 est que cette crise a obligé les employés à changer leur façon de travailler presque du jour au lendemain. Malgré les craintes initiales que la pression soit trop forte, on découvre en fait que cette nouvelle façon de travailler pourrait être un modèle pour le long terme. 

Considérez l'expérience d'une entreprise qui compte plus de 10 000 représentants des ventes. En février, il est passé d'un modèle hors ligne à un modèle 100 % télétravail. La phase d'endiguement de la crise s'éloignant progressivement, on peut s'attendre à ce que le télétravail s'efface également. Cependant, la société prévoit maintenant de rendre permanent un modèle de travail de 30 % en ligne et 70 % hors ligne, ce qui permettra de tirer parti des compétences fraîchement acquises par ses représentants commerciaux.

Même avant la crise actuelle, l'évolution des technologies et les nouvelles méthodes de travail perturbaient les emplois et les compétences dont les employés avaient besoin pour les exercer. En 2017, le McKinsey Global Institute estimait que jusqu'à 375 millions de travailleurs, soit 14 % de la population active, étaient touchés par la crise de la main-d'œuvre mondiale devra changer d'emploi ou acquérir de nouvelles compétences d'ici 2030, car en raison de l'automatisation et de l'intelligence artificielle. Dans une récente enquête mondiale de McKinsey, 87 % des cadres ont déclaré qu'ils connaissaient des pénuries de compétences au sein de la main-d'œuvre ou qu'ils s'attendaient à en rencontrer d'ici quelques années.

La pandémie de coronavirus a rendu cette question plus urgente. Les employés de tous les secteurs doivent trouver comment s'adapter à l'évolution rapide de la situation, et les entreprises doivent apprendre à adapter leurs ressources humaines à de nouveaux rôles, activités et model mental. Cette dynamique ne se limite pas au travail à distance ou au rôle de l'automatisation et de l'IA. Il s'agit de comment les dirigeants peuvent requalifier et améliorer les compétences de la main-d'œuvre pour proposer de nouveaux modèles commerciaux dans l'ère post-pandémique.

Pour relever ce défi, les entreprises doivent élaborer une stratégie des talents qui développe les capacités numériques et cognitives essentielles des employés, leurs compétences sociales et émotionnelles, ainsi que leur adaptabilité et leur résilience.

Le temps est venu pour les entreprises de doubler leurs budgets de formation et de s'engager à se reconvertir. Le développement de ce muscle renforcera également les entreprises pour les futures perturbations.

Nous proposons sept mesures que les dirigeants peuvent prendre pour s'assurer que leurs employés possèdent les compétences essentielles à leur modèle de reprise.

Les tendances actuelles accélèrent le besoin de renforcer les compétences

Le « work from home » gagnait en popularité avant la crise, la pandémie a démontré que le télétravail est là pour rester. Une récente enquête Gartner auprès des directeurs financiers a révélé que près de trois directeurs financiers sur quatre prévoient de "déplacer au moins 5 % des employés précédemment sur site vers des postes distants permanents après la COVID-19". Bien que de nombreux employés aient "appris par la pratique" pendant la première phase de la crise ou aient reçu une formation "rapide et sale", la poursuite du travail à distance continuera probablement à poser un défi de perfectionnement. Par exemple, les forces de vente devront passer de la mise en place de réunions vidéo à la gestion efficace des relations avec les clients dans des environnements distants.

Les entreprises sont également confrontées à une courbe d'apprentissage, car les dirigeants doivent apprendre à diriger leurs équipes pratiquement comme ils construisent un capital social et comment maintenir la cohésion sans le bénéfice d'un café, d'un déjeuner ou de discussions informelles dans les couloirs. Lorsque les entreprises envisagent de retourner sur le marché du travail, un nouvel ensemble de compétences est également susceptible d'émerger pour la transition.

Lors de la crise d’Ebola, par exemple, une entreprise africaine s'est fixée comme objectif d'améliorer rapidement ses performances d'après-crise. Elle a mis en œuvre une stratégie de compétences à grande échelle qui a permis au retour à un lieu de travail physique plus fluide, a introduit de nouvelles compétences et formations qui ont stimulé les performances et, enfin et surtout, s'est efforcé de créer une main-d'œuvre plus engagée.

L'entreprise a fait la distinction entre les compétences critiques et non critiques pour le retour et, réalisant que sa main-d'œuvre manquait de flexibilité, elle a décidé d'améliorer les compétences des personnes dans les domaines de compétences adjacents. Par exemple, les chauffeurs de camion ont appris à être conducteurs de pelleteuses.  

COVID-19 a accéléré l'adoption d'approches entièrement numérisées pour recréer le meilleur de l'apprentissage en personne grâce à la vidéo en direct et au partage social.
 
Le paysage de l'apprentissage a évolué de manière à favoriser l'enseignement de nouvelles compétences aux employés, où qu'ils se trouvent. COVID-19 a accéléré l'adoption d'approches entièrement numérisées pour recréer le meilleur de l'apprentissage en personne grâce à la vidéo en direct et au partage social. Cette transformation permet d'intensifier les efforts d'apprentissage de manière plus rentable et permet une plus grande personnalisation pour les apprenants - et donc une plus grande efficacité.

Trois tendances de compétences sont susceptibles de s'accélérer après la fin de la crise

Les responsables de formation peuvent renouveler leurs fonctions en élaborant des programmes de formation numérique et en créant un écosystème de partenaires d'apprentissage pour produire et diffuser rapidement des contenus numériques à une large base d'employés. Pour ce faire, ils devront maîtriser trois tendances.

De nouvelles compétences pour l'économie à distance

La crise a accéléré les niveaux de numérisation pour aider à réduire les interactions physiques évitables. Ce qui a consisté à trouver des moyens de réinventer le travail et, dans certains cas, à perturber partiellement les emplois et à modifier la façon dont les travailleurs les exécutent.

Par exemple, le système de santé britannique a vu des années d'évolution numérique se dérouler en quelques semaines. En 2019, moins de 1 % des rendez-vous se sont déroulés par liaison vidéo, la grande majorité en personne. Aujourd'hui, les médecins évaluent 100 % des patients par téléphone, et près de 93% de consultations se font par liaison vidéo et autres. Seulement 7 % environ procèdent à des consultations en face à face.

Cette évolution signifie que les cliniciens doivent apprendre à établir des diagnostics à distance efficaces et sûrs. Les discussions se poursuivent aux moyens de verrouiller ces progrès après la pandémie.

D'autres secteurs ont dû former la main-d'œuvre à de nouvelles compétences, car ils ont réorienté leurs activités pour lutter contre la pandémie. Par exemple, les banques de consommateurs doivent augmenter la formation croisée des employés dans des services spécifiques alors que la demande de demandes de refinancement de prêts hypothécaires a explosé. Les banques ont également dû former leurs employés à l'empathie pour aider les clients en détresse à utiliser les outils numériques et les nouveaux produits et services.

Les déséquilibres entre l'offre et la demande de talents

COVID-19 a changé non seulement la façon dont les gens travaillent, mais aussi la façon dont ils font leurs courses et mangent, ainsi que les schémas de base des déplacements et des voyages. Ainsi, la pandémie met en place ce qui pourrait être des changements durables dans le paysage de l'emploi qui pourraient nécessiter la requalification à grande échelle des nouveaux travailleurs.

Par exemple, la pandémie a accéléré la tendance au commerce électronique plutôt qu'à la vente de briques et de mortier. Les premières indications en provenance de Chine montrent que les nouveaux clients, en particulier les personnes âgées de 36 ans et plus et les habitants de villes plus petites et moins prospères, ont commencé à faire des achats en ligne en plus grand nombre pendant la crise. En Europe, 13 % des consommateurs ont déclaré début avril qu'ils prévoyaient de consulter pour la première fois les sites des détaillants en ligne.

Aux États-Unis, les secteurs du commerce de détail et de l'hôtellerie et des services alimentaires représentent 42 % des emplois vulnérables, tandis que certains secteurs, comme l'épicerie, embauchent deux à trois millions de travailleurs supplémentaires. 

Les plates-formes numériques du marché du talent permettent aux entreprises de combler l'inadéquation entre l'offre et la demande, en servant de lien entre les entreprises qui embauchent et les travailleurs qui auront besoin d'un certain degré de recyclage. D’ailleurs Afri Talent offre déjà des solutions similaires aux entreprises Mauriciennes et à travers l’Afrique.

Modifications des chaînes d'approvisionnement

L'approvisionnement et la production se rapprochant des utilisateurs finaux, la crise pourrait déclencher une restructuration des chaînes d'approvisionnement. À mesure que les entreprises les localiseront ou les régionaliseront, cela modifiera les compétences nécessaires et leur localisation.
 
Les entreprises mondiales peuvent rapprocher la production du point de vente. Les constructeurs automobiles japonais et les acteurs de l'électronique sud-coréens pourraient accélérer la diversification de l'empreinte manufacturière au-delà de la Chine. En France, le président Emanuel Macron a confirmé un programme d'avant-crise visant à délocaliser des industries stratégiques en France.

Dans certains cas, ces changements peuvent nécessiter la délocalisation des activités dans d'autres pays. Les entreprises peuvent recruter des talents au niveau local (par exemple par le biais d'échanges de talents), mais devront ensuite mettre les nouveaux employés au courant de leurs nouvelles fonctions. Il s'agit d'un défi de requalification, mais pas dans les murs d'une entreprise.

Six étapes pour le Re-skilling

Pour s'assurer que les organisations prospèrent après la crise, les dirigeants et leurs équipes peuvent prendre six mesures pour renforcer les compétences de la main-d'œuvre dès maintenant. Les trois premières vous aideront à définir votre stratégie et les trois dernières à l'exécuter.

1. Alignement Stratégique des Compétences. Identifiez rapidement les compétences dont dépend votre modèle de reprise

Alors que les entreprises décident des stratégies qui renforceront l'avenir de l'entreprise, elles doivent déterminer quels pools de compétences l'affecteront de manière disproportionnée et la feront progresser. Pour ce faire, elles doivent rapidement identifier les facteurs de valeur et les groupes d'employés essentiels.

Préciser l’apport exactes de ces rôles à la création de valeur et ré-imaginer comment leur travail quotidien va évoluer en raison des changements de valeur. Identifier les changements d'activités, de comportement et de compétences nécessaires. Précisez la quantité et le type de personnes dont vous avez besoin.

Par exemple, si vous passez de la vente en magasin à la vente principalement à domicile, votre équipe technique et vos coordinateurs logistiques auront un impact plus important sur la nouvelle stratégique sur l'ancienne. Ils peuvent également avoir besoin d’un ensemble de compétences différentes pour faciliter l'augmentation de la demande et des attentes des clients. 

2. Développez les compétences des employés, essentielles à votre nouveau modèle d'entreprise

Commencez à améliorer les compétences de la main-d'œuvre essentielle qui apportera une valeur disproportionnée à votre modèle d'entreprise adapté. La première étape consiste à créer un ensemble de compétences sans regret - une boîte à outils qui sera utile quelle que soit l'évolution du rôle spécifique d'un employé. Concentrez vos investissements sur quatre types de compétences : numériques, cognitives, sociales et émotionnelles supérieures, et adaptabilité et résilience.

3. Lancer des parcours d'apprentissage (learning journeys) sur mesure pour combler les lacunes critiques en matière de compétences

Alors que les entreprises se préparent à ré-imaginer et à accélérer leurs modèles d'entreprise, il est important d'approfondir la planification stratégique de la main-d'œuvre. Les dirigeants ont besoin d'une vue détaillée non seulement des activités principales que les groupes critiques commenceront à entreprendre dans les 12 à 18 mois à venir, mais aussi des compétences dont chacun de ces groupes aura besoin.

Comme le modèle opérationnel évolue rapidement pour s'adapter à un environnement en mutation rapide, la clé est d'itérer la planification stratégique de la main-d'œuvre pour déterminer les bonnes compétences à développer de manière "juste à temps". Ces parcours d'apprentissage sont adaptés à chaque rôle spécifique, mais les entreprises peuvent accroître leur échelle et leur rentabilité en dispensant la majorité de la formation par voie numérique.

Ces parcours de formation (learning journeys) peuvent être complétés par des outils numériques qui recréent le meilleur de l'apprentissage en personne, pour Par exemple, des outils de partage social et des sessions vidéo en direct qui créent un sentiment de cohésion plus profond au sein des cohortes et aident à développer des compétences, telles que l'empathie, qui dépendent généralement de l'apprentissage en personne.

4. Commencez maintenant, testez rapidement et répétez

La plupart des entreprises qui ont lancé avec succès des programmes de reconversion professionnelle ont déclaré qu’ils ont été mieux à même de combler les déficits de compétences causés par les perturbations technologiques ou de mettre en œuvre de nouveaux modèles ou stratégies commerciales. Et les entreprises qui considéraient leurs programmes de reconversion comme des échecs étaient quand même heureuses d'avoir franchi le pas, une majorité d'entre elles se disant prêtes à assumer de futurs déficits de compétences.

Le simple fait de commencer un programme de reconversion rend les organisations mieux préparées à une éventuelle perturbation future de leur rôle - et qu'il est préférable d'attendre

5. La continuité après la crise.

Les organisations ne devraient pas lancer des initiatives de reconversion et les dissoudre une fois la crise passée toute reconversion ou redéploiement des talents que vous faites maintenant devrait également être utilisée pour développer vos capacités de reconversion à l'avenir. En développant votre propre apprentissage institutionnel et en saisissant ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas aujourd'hui, vous vous mettez dans une position pour appliquer ces leçons lors d'événements perturbateurs à l'avenir.

6. Agilité. Agir comme une petite entreprise pour avoir un grand impact

Les programmes de reconversion des petites entreprises sont souvent plus efficaces que ceux des grandes entreprises, selon les différentes études réalisées. Cela peut en surprendre certains, car les grandes entreprises ont généralement accès à davantage de ressources.

Mais les petites entreprises réussissent souvent mieux à suivre des principes agiles, ce qui leur permet de prendre des mesures audacieuses plus rapidement, car elles n'ont pas à changer autour de grands groupes de personnes pour essayer quelque chose de nouveau. Ils peuvent aussi être plus disposés à échouer, parce qu'ils ont moins de niveaux d'approbation à franchir.

Dans le même temps, les petites entreprises ont tendance à avoir une vision plus claire de leurs lacunes en matière de compétences, elles sont donc mieux à prioriser les lacunes qu'elles doivent combler et à sélectionner les bons candidats pour la requalification. Cela ne veut pas dire que les grandes organisations ne peuvent pas être agiles en matière de requalification, mais simplement que cela peut être plus difficile pour eux.

7. Protéger les budgets de formation (ou le regretter plus tard)

Les entreprises ne devraient pas réduire leurs budgets de formation des employés. Selon le Training Industry Report, les données américaines pendant et après la Grande Récession ont montré une baisse significative des dépenses globales de formation en 2009 et 2010, suivie d'une forte hausse en 2011 et d'un retour aux niveaux de 2008 en 2012.

Cela nous indique que si les entreprises réduisent leurs budgets de formation maintenant, elles ne font que retarder leurs investissements, sans réaliser d'économies, d'autant plus que la crise actuelle nécessitera un transfert de compétences plus important que celui de la crise financière de 2008.

Utilisez votre budget de formation pour faire du renforcement des compétences un levier stratégique clé pour vous adapter à la prochaine normalité. Ne perdez pas deux ou trois ans et ne renoncez pas à l'efficacité et à la résilience que vous pourriez développer dès maintenant. Ce que vous pouvez et devez faire, c'est vous concentrer sur la résilience de votre écosystème d'apprentissage : rendez-le à la fois plus numérique (y compris des composants numériques synchronisés pour remplacer ceux en personne) et plus accessible à vos employés. Enfin, tirez parti des parcours et des objets d'apprentissage prêts à l'emploi des partenaires extérieurs.

Les crises passées nous ont appris que les entreprises doivent agir rapidement pour renforcer les capacités essentielles de leur personnel. La pandémie de coronavirus a accéléré une tendance à la dynamique du lieu de travail qui était déjà en cours grâce à l'automatisation et à l'IA, à l'évolution des marchés et à la modification des rôles sur le lieu de travail. 
Pour réagir, les dirigeants doivent poursuivre un vaste programme de reconversion qui développe l'expertise numérique des employés et leurs compétences cognitives, émotionnelles et d'adaptation. Les entreprises ne peuvent pas être résilientes si leurs employés ne le sont pas.

La première étape pour garantir le succès du modèle de redressement de votre entreprise consiste à renforcer dès maintenant vos capacités de reconversion.

Par : Yousouf Jookhun

Yousouf Jookhun est le Managing Director d’Afri Talent Management Ltd, spécialisée dans le développement du capital humain et la formation transformationnelle.

Afri Talent est très présente à Maurice, Rwanda, Kenya et à travers l’Afrique. Elle apporte son expertise aux entreprises mauriciennes a design et implémenter toutes les solutions mentionnes dans cet article.

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